A teljesítményértékelés és az objektivitás illúziója

Talán az év legfurcsább beszélgetései az évközi vagy év végi teljesítményértékelések.

Stresszesek a vezetőnek és a dolgozónak is.

A vezetőnek azért, mert azt a látszatot kell keltenie, hogy rendelkezik minden szükséges adattal, és egész évben következetesen figyelte a dolgozó teljesítményét.

A dolgozó pedig arra készül, hogy ítélet születik egy olyan évről, amelyet ő belülről élt meg. Ott volt minden megbeszélésen, konfliktusban, túlórában, sikerben és hibában.

Valóban ennyire pontosan mérhető egy ember éves teljesítménye?

Hajlamosak vagyunk úgy beszélni a teljesítményértékelésről, mintha létezne valahol egy láthatatlan mérleg. Az egyik serpenyőben a dolgozó teljes éves erőfeszítése, a másikban a szervezeti elvárások. A vezető feladata pedig csak annyi lenne, hogy leolvassa az eredményt.

A legtöbb szervezetben azonban a valóság ennél összetettebb. Van néhány KPI, amely valóban mérhető eredményeket mutat. De mihez kezdünk az együttműködéssel, a kezdeményezőkészséggel, a bátorsággal vagy a konfliktuskezeléssel?

Van olyan vezető, akinek az együttműködés a legfontosabb. Más a határozott fellépést értékeli. Egyes emberek rengeteg energiát fordítanak arra, hogy összetartsák a csapatot és elsimítsák a feszültségeket. Mások magányos farkasként dolgoznak, mégis megbízhatóan leszállítják az eredményeket.

Még ott is, ahol vannak kompetenciamodellek és formális értékelési keretek, jelentős szerepe marad az egyéni vezetői értelmezésnek.

A vezető ugyanis nem lát mindent. Nem lehet ott minden megbeszélésen, projektben és interakcióban. Mire elérkezik az értékelési időszak, gyakran a látványos sikerek, a látványos hibák és az elmúlt hetek emlékei kerülnek előtérbe.

Az év többi része már csak töredékekből rakható össze.

A teljesítményértékelések körüli feszültségek egy része talán abból fakad, hogy a vezető és a dolgozó nem ugyanannak a valóságnak a megfigyelője.

Akikkel könnyű együtt dolgozni

A vezetői megítélést óhatatlanul formálják azok az emberek, akikkel könnyű együtt dolgozni.

Akikkel fél szavakból is megértik egymást. Akik levesznek terhet a vezető válláról. Akikkel kevés a konfliktus és gördülékeny az együttműködés.

Ilyenkor a pozitív emlékek könnyebben felidézhetők, a súrlódások pedig könnyebben háttérbe szorulnak.

Nem feltétlenül tudatosan. Egyszerűen így működik az emberi emlékezet és az emberi kapcsolat.

Közben ott vannak azok is, akik hozzák az eredményeket, mégsem illeszkednek a csapat ideális képébe. Talán visszahúzódóbbak, kevésbé lelkesek, vagy ritkábban vesznek részt a közösségi életben.

Mégis hozzák az eredményeket.

Valójában mit értékelünk?

A teljesítményt? Az együttműködést? A kulturális illeszkedést? Az optimista hozzáállást?

Talán ezek valamilyen kombinációját.

A teljesítményértékelésben különböző nézőpontok, töredékes emlékek, vezetői benyomások, kulturális elvárások és szervezeti érdekek találkoznak.

A végeredmény ezért gyakran kevésbé hasonlít pontos mérésre, mint egy utólag összeállított történetre arról, hogyan láttuk ugyanazt az évet.

A valódi kérdés

Talán nem az a legfontosabb kérdés, hogy a teljesítményértékelés objektív-e.

Érdekesebb, hogy miért ragaszkodunk ennyire az objektivitás látszatához.

Talán azért, mert egy szám egyszerűbbnek és igazságosabbnak tűnik, mint annak beismerése, hogy a teljesítményértékelés jelentős része emberi megítélés.

Talán nem az a probléma, hogy a teljesítményértékelések nem elég objektívek. Hanem az, hogy olyan bizonyosságot várunk tőlük, amelyet egyetlen vezető, HR-rendszer vagy értékelőlap sem képes előállítani.