Amikor a kultúra néhány ember jóindulatára épül

Komoly szakértőnek számít a szervezetben. Hetente több olyan megbeszélésen vesz részt, amely nem tartozik közvetlenül a feladatai közé. Nem azért, mert kötelező. Azért, mert tud valamit, amit mások nem. A segítőkészség szinte alaptulajdonsága.

Ha valaki elakad, őt hívják.

Ha új kolléga érkezik, hozzá küldik.

Ha egy projekt veszélybe kerül, megkérdezik a véleményét.

A szervezet szemében ő a „segítőkész kolléga”.

A naptárában ott vannak ezek az órák. A teljesítményéről szóló beszélgetésekben már sokkal ritkábban.

Pedig jelentős időt tölt velük, és valószínűleg örömét is leli ezekben az alkalmakban.

Vajon hogyan kezdett el ebben az informális szerepben dolgozni? Ő választotta, vagy a szervezet osztotta rá?

Egy idő után a segítőkész emberekre mindenki természetes erőforrásként kezd gondolni.

Sok szervezet hangsúlyozza a tudásmegosztás, az együttműködés és a capability building fontosságát. A teljesítményrendszerek azonban gyakran továbbra is egyéni célokra, mérőszámokra és eredményekre épülnek.

Sokszor azokat értékelik, akik jól látszanak, prezentálnak, közel vannak a tűzhöz.

Nem feltétlenül azért, mert a szervezet igazságtalan, hanem mert ezeket könnyebb megfigyelni és mérni.

A láthatóság önmagában előnyt jelent.

Mi történik azokkal a hozzájárulásokkal, amelyek segítik a szervezetet, de nem könnyen mérhetők?

Vannak olyan dolgozók – nem feltétlenül csak vezetők vagy szeniorok –, akik összekötnek embereket és divíziókat, szívesen mentorálnak, vagy beugranak projektekbe.

A hatásuk sokszor nem közvetlen outputként, hanem mások eredményeiben jelenik meg. Késleltetetten, több ember között szétoszolva.

A kultúra kollektív viselkedést vár el, miközben a rendszer egyéni teljesítményt jutalmaz.

Mit tesz egy racionális dolgozó, ha mást mond a kultúra, és mást jutalmaz a rendszer?

Az egyszeri segítség lehet a kultúra része. Ha azonban a szervezet újra és újra ugyanarra az emberre támaszkodik, az már nem gesztus, hanem működési függőség.

A szervezet elkezd támaszkodni valamire, amit nem kezel erőforrásként.

A „segítőkész kolléga” informális tudásbázissá, összekötő kapoccsá válik. Miközben hivatalosan egyik sem.

A valódi költség nemcsak az, hogy idővel elfárad.

A nagyobb szervezeti kockázat az, hogy a szervezet kritikus működése néhány ember jóindulatára épül.

Mi történik, amikor ezek az emberek felmondanak? Mennyi tudás, kapcsolat és informális koordináció távozik velük?

Talán ezért érdemes feltenni néhány kellemetlen kérdést:

• Kik azok, akik mások teljesítményét növelik?
• Kik kötik össze a különböző területeket?
• Kikhez fordul mindenki, amikor elakad?
• Mennyire lenne fenntartható a működés, ha ezek az emberek holnap eltűnnének a rendszerből?

Nem biztos, hogy minden ilyen hozzájárulásnak KPI-já kell válnia.

Nem az a cél, hogy formalizáljuk az emberséget.

Az a cél, hogy a szervezet ne használjon korlátlan erőforrásként valamit csak azért, mert azt valaki önként és jó szándékból adja.

Talán a kultúra minőségét nemcsak az mutatja meg, hogy vannak-e segítőkész emberei.

Hanem az is, hogy mit kezd a szervezet a segítőkészségükkel.

Észreveszi? Elismeri? Védi az ehhez szükséges kapacitásukat? Gondoskodik arról, hogy a náluk felhalmozódott tudás ne csak náluk maradjon?

Vagy egyszerűen addig támaszkodik rájuk, amíg lehet?