Komoly szakértőnek számít a szervezetben. Hetente több olyan megbeszélésen vesz részt, amely nem tartozik közvetlenül a feladatai közé. Nem azért, mert kötelező. Azért, mert tud valamit, amit mások nem. A segítőkészség szinte alaptulajdonsága. Ha valaki elakad, őt hívják. Ha új kolléga érkezik, hozzá küldik. Ha egy projekt veszélybe kerül, megkérdezik
Most ért véget egy coaching beszélgetésem. A második ülésünk volt, vezetői kommunikációval dolgozunk. És megint figyeltem magamban azt a furcsa, kicsit hasadt állapotot, amiben ezekben a beszélgetésekben vagyok. Nincsenek betanult kérdéseim. Persze van egy nagyon egyszerű struktúra, amit brief coachként használok. Szerződünk egy témára. Keressük, mi lenne a vágyott állapot,
Amikor a jó teljesítmény lesz az új alap. Van egy furcsa dolog a jó teljesítménnyel. Egy idő után megszokjuk. Ha valaki egyszer valami extrát tesz bele, azt észrevesszük. Ha másodszor is, valószínűleg még mindig. Ha viszont évek óta stabilan többet hoz annál, mint amit a szerepe egyébként elvárna tőle, akkor
A Covid óta most kezdett először olyan munkahelyen, ahol heti négy nap kötelező az irodai jelenlét. Korábban több hibriden működő szervezetben is dolgozott, ezért arra számított, nehéz lesz újra ennyi időt bent tölteni. Ehhez képest már az első héten azt érezte: itt valami más történik. Találkozott a csapatával, a vezetőjével
Ownershipet kérünk, közben megfigyelünk Az elmúlt időszakban újra és újra megtalált az ownership kérdése: hogyan alakulhatnak ki olyan csoportok, ahol az emberek nem akarnak felelősséget vállalni? „Mindent, csak dolgozni ne kelljen.” A szervezet minden döntésével nemcsak folyamatokat alakít. Azt is megmutatja, mit feltételez az emberekről. Azt, hogy alapvetően szeretnének értelmes
Work–life balance helyett work–life integrity Nem az idővel van baj Az elmúlt hetek nagyon csendesek voltak. Egy-egy nehezebb időszak után megkérdezem magamtól, hogy miért csinálom? Miért hajtom magam? Erre nincsen egyszerű válaszom. Szeretek megállni egy-egy pillanatra és reflektálni, hogy jobban rálássak a szervezetben való működésemre. Sokáig
Nem eszközöket érdemes tanítani, hanem gondolkodást Ha capability buildingről beszélünk, akkor igazából nem arra érdemes megtanítani a vezetőket, hogy hogyan adjanak visszajelzést, vagy hogyan kérdezzenek. Az eszközök, modellek és ma már az AI is sokat segíthetnek a vezetőknek. A gondolkodást azonban egyik sem helyettesíti. Mit érdemes tanítani? Szerintem azt, hogyan
A mexikói friss vezetői csapatnak egy performance management tréninget terveztem, hogy hasonló értésünk legyen a témáról. Hiányérzetem támadt a visszajelzések, coaching és nehéz beszélgetések kapcsán. Úgy éreztem, mindenki a beavatkozásokról beszél, de keveset arról, hogyan jutunk el a diagnózisig. A vezetői eszközök a diagnózisra építenek. Hiszen ahhoz, hogy egy eszközt
Egy férfi kollégám egyszer azt mondta: „Szeretem felhatalmazni a nőket.” Ez jól hangzik. De van vele egy probléma. A felhatalmazás azt feltételezi, hogy a hatalom nem nálad van. Hanem valaki másnál, aki majd ad belőle. L&D vezetőként sok helyzetbe belepillanthatok a mindennapokban, és látom a női vezetők vívódását
Az ADKAR nem ott kezdődik, ahol a modell Sok változáskezelési modell azzal kezdődik, hogyan teremtsünk Awareness-t. A gyakorlatban viszont a legtöbb projekt már azelőtt problémába ütközik, hogy bárki hallott volna róla. Nem azért, mert rossz a kommunikáció. Hanem mert rosszul készítették elő. Az elmúlt években több rendszer bevezetésén dolgoztam.
A vezető mindig elérhető. Üzenek és jön a válasz. Ment a meetingeken, figyeli minden lépésemet, nehogy hibázzak. Nem az a probléma, hogy a vezetők túl sokat segítenek. A probléma az, ha nem bírják nézni a másik ember küzdelmét. A bizonytalanságot. Lassúságot. Saját kontrollvesztést. És ezt segítségnek nevezik. A több beavatkozás
Egy új projektről van szó. A vezető energiát sugárzó hangja mögött megbújik a kétely. Tudja, hogy megint nem lesz önként jelentkező. Az asztal műanyagmintázata érdekesebb a csapatnak, mint a vezető tekintetét állni. Csend van. Senki nem ugrik rá az új lehetőségre. A vezető kérdez — majd továbblép. Nem bontja ki a