Field Notes #2– Diagnosztizálj, mielőtt fejlesztesz

Nem eszközöket érdemes tanítani, hanem gondolkodást 

Ha capability buildingről beszélünk, akkor igazából nem arra érdemes megtanítani a vezetőket, hogy hogyan adjanak visszajelzést, vagy hogyan kérdezzenek.

Az eszközök, modellek és ma már az AI is sokat segíthetnek a vezetőknek. A gondolkodást azonban egyik sem helyettesíti.

Mit érdemes tanítani?

Szerintem azt, hogyan gondolkodjanak egy-egy helyzetben, és hogyan diagnosztizáljanak. 

Érdemes időről időre – például havonta vagy másfél havonta – tudatosan időt szánni arra, hogy végiggondoljuk a csapat egészét: az új belépőktől a csúcsteljesítőkig, nemcsak egyénekként, hanem rendszerként is.

Azt látom, hogy sokszor elhamarkodottan nyúlunk vezetőként az egyes eszközökhöz, mielőtt időt szántunk volna a megfelelő diagnózisra.

 Miért tévedünk ilyen gyakran? 

Robotpilóta üzemmódban, a mindennapokban nehéz összegyűjteni a megfelelő információkat. Ahhoz érdemes lelassítani, megállni és mélyen elgondolkodni.

 Az agyunk végtelenül lusta, mert a működéséhez is rengeteg energiára van szüksége. Ezért hajlamos gyors magyarázatokat keresni.

 Címkéket adunk.

 A kíváncsiság megszűnik.

 A megoldás túl korán megszületik.

 Én három különböző nézőpontból szeretem vizsgálni ugyanazt a helyzetet.

 1. lencse – Az ember: Mit hoz magával a dolgozó? 

Ha az egyéni teljesítményt nézzük, könnyű fennakadni a kompetencián. Megvan-e a szükséges tudása és gyakorlata? Volt már hasonló helyzetben?

Emellett fontos kérdés a motiváció is. Akarja-e elvégezni a feladatot? Mi ad neki energiát, mi segíti át a nehezebb időszakokon?

Végül ott van az önbizalom kérdése. Elhiszi-e, hogy képes rá? Én vezetőként elhiszem-e, hogy ő képes kiválóan teljesíteni?

Érdemes azt is megvizsgálni, milyen viselkedési mintázatok jellemzik. Hogyan reagál a bizonytalanságra? Kitartó, kezdeményező, vagy inkább halogat? Ezek nem fekete-fehér tulajdonságok, de segíthetnek megérteni a működését.

Végül az aktuális élethelyzetet sem hagyhatjuk figyelmen kívül. Egy kisgyermekes szülő vagy valaki, aki éppen nehéz időszakon megy keresztül, átmenetileg más erőforrásokkal rendelkezhet, ami természetesen hatással lehet a teljesítményére.

«Diagnosztikai kérdés: Mi szól amellett, hogy ez valóban az egyénből fakad?»

2. lencse – A kapcsolat: Mi történik kettőnk között? 

Itt első körben a vezető–dolgozó kapcsolatra gondolok. Vajon milyen vele a kapcsolódásom? Mennyire beszéljük egymás nyelvét?

 Mennyire illeszkedik az én vezetői stílusom az ő igényeihez?

 Tiszták-e az elvárások oda-vissza? Kap-e elegendő visszajelzést? Megfelelő-e a kapcsolódások mennyisége és minősége? Kiépült-e a megfelelő bizalom? Tiszták-e a szerepek?

 És milyen a dolgozó kapcsolódása a csapat többi tagjához és a stakeholderekhez?

 «Diagnosztikai kérdés: Ugyanez az ember egy másik vezetővel vagy egy másik csapatban is ugyanígy működne?»

 3. lencse – A rendszer: Mit termel ki a rendszer? 

A dolgozók teljesítményét nemcsak az egyéni képességeik és a vezetőjükkel való kapcsolatuk alakítja. A rendszer is formálja a viselkedést.

Kapcsolódnak-e a csapat céljai a szervezet céljaihoz? Ha a vezető nem tudja ezeket lefordítani a mindennapi munkára, a dolgozók könnyen elveszíthetik a munkájuk értelmét.

Tiszták-e a folyamatok, a szerepek és a döntési jogkörök? Ha nem egyértelmű, ki miért felelős és miben dönthet, abból félreértések, konfliktusok és felesleges munka születhet.

Hogyan mérjük a teljesítményt? Ha valakit kizárólag a BAU-feladatok alapján értékelnek, miközben ideje jelentős részét mások fejlesztésére vagy projektmunkára fordítja, könnyen azt érezheti, hogy a szervezet nem azt értékeli, amihez valóban hozzájárul.

Milyen a visszajelzési kultúra? Természetes része a mindennapoknak az elismerés és a fejlődést támogató visszajelzés? A felmerülő problémákat ott oldják meg, ahol keletkeznek, vagy minden helyzet automatikusan a vezetőhöz kerül?

Lehet, hogy a rendszer pontosan ezt a viselkedést termeli ki?

 «Diagnosztikai kérdés: Lehet, hogy nem az emberrel van a probléma, hanem a rendszer logikusan ezt a működést hozza létre?»

 A diagnózis a csúcsteljesítőknél is fontos 

Náluk is fontos megvizsgálni ezeket a kérdéseket. Nem akkor érdemes lépni, amikor már probléma van – akkor sokszor késő. Inkább időről időre ugyanazon a három lencsén keresztül végiggondolni a helyzetüket, hogy a teljesítményük hosszú távon is fenntartható maradjon. 

Ne csak azt kérdezzük:

 Mit csinál jól?

 Hanem:

 Mit hoz ő?

• Mit ad hozzá a vezető?
• Mit támogat a rendszer?
• Vajon fenntartható-e hosszú távon ez a teljesítmény?
• Vajon az ő működése hogyan hat a csapat többi tagjára?

Sokszor természetesnek vesszük a jó teljesítményt, és csak akkor kezdünk figyelni, amikor romlani kezd.

 A vezető figyelme önmagában is beavatkozás

 A pontszerű tréningeknél szerintem sokkal fontosabb olyan vezetői közösségeket létrehozni, ahol a vezetők szervezetfejlesztői szemlélettel közösen gondolnak végig valódi helyzeteket, és tudatosabban választják meg a beavatkozásaikat.

 A vezető figyelme önmagában is beavatkozás.

 „Látva vagyok.”

 Néha ez önmagában is sokat jelent.

 És ha ehhez még megfelelő diagnózis és valódi beszélgetések is társulnak – például egy őszinte kérdés: „Fogalmam sincs, mi történik most veled. Hogy vagy?” –, akkor erre már lehet kapcsolatot és fejlődést építeni.

 A jó diagnózis nem azért fontos, mert minden problémát a vezető fog megoldani. Hanem azért, mert segít megtalálni, hogy kinek és mire van valóban szüksége.

A vezetésben nem az különbözteti meg a jó vezetőt, hogy hány eszközt ismer. Hanem az, hogy mielőtt beavatkozik, képes megérteni, mi történik valójában.