Milyen emberképre épül a szervezet?

Ownershipet kérünk, közben megfigyelünk

Az elmúlt időszakban újra és újra megtalált az ownership kérdése: hogyan alakulhatnak ki olyan csoportok, ahol az emberek nem akarnak felelősséget vállalni?

„Mindent, csak dolgozni ne kelljen.”

A szervezet minden döntésével nemcsak folyamatokat alakít. Azt is megmutatja, mit feltételez az emberekről.

Azt, hogy alapvetően szeretnének értelmes munkát végezni, és képesek felelősséget vállalni? Vagy azt, hogy ha nem figyeljük őket, visszaélnek a szabadságukkal?

Ha az az általános vélekedés, hogy a dolgozók nem tudnak élni a szabadságukkal, mert nem jönnek a számok, az egyik lehetséges válasz a kontroll növelése.

Ha szem előtt vagy, legalább kevesebbet lógsz.

Legyenek napi csapatmeetingek, figyeljük a státuszod színét a Teamsen, és már az is gyanússá válik, ha valaki egy kicsit hosszabb időre leül gondolkodni vagy szusszanni.

A kontroll is táplálhatja azt, amitől tartunk

Itt elindulhat egy ördögi kör.

A „szülői szigorra” jöhet az ellenállás, a csak azért se. Amikor úgy érezzük, korlátozzák a szabadságunkat, megpróbálhatjuk valamilyen módon visszaszerezni.

Jöhetnek olyan folyosói pletykák, hogy a szervezet figyeli a számítógép előtt eltöltött időt. És hirtelen mindenki egérmozgatót keres a neten.

Nem ugyanaz az üzenete egy átlátható, fejlesztési céllal használt visszajelzési rendszernek, mint a bizalmatlanságot közvetítő vagy büntető ellenőrzésnek. Az elektronikus megfigyelés nem feltétlenül javítja a teljesítményt, a stresszt viszont könnyen növelheti.

Közben működésbe léphet az önbeteljesítő jóslat is.

Ha azt feltételezem, hogy az emberek megbízhatatlanok, több kontrollt építek köréjük. Ők erre visszahúzódhatnak, kivárhatnak, vagy megpróbálhatják kijátszani a rendszert. Én pedig azt mondhatom:

Na ugye. Tudtam, hogy nem lehet bennük megbízni.

Ember legyen a talpán, aki ebből az ördögi körből először ki tud – és ki mer – lépni.

Nemcsak a dolgozókat, a vezetőket is szerepbe zárjuk

Ha minden döntés, kérdés és elakadás egyetlen vezetőn fut keresztül, egy nagyobb csapat működtetése könnyen kezelhetetlenné válik.

Ez a függés nem egyik napról a másikra alakul ki. Hosszú története lehet annak, hogyan tanuljuk meg átadni másoknak a döntés jogát.

Ha visszaemlékeztek a kétéves gyereketekre: kimondja az „én” és a „nem” szavakat, majd lelkesen örül, amikor valamit századjára végre sikerül megcsinálnia. Folyamatosan próbálkozik és kapcsolódik.

Aztán bekerül olyan intézményekbe, ahol erős a hierarchia, és hosszú éveken keresztül sokszor mások mondják meg neki, miről és hogyan érdemes gondolkodnia.

Nem állítom, hogy az iskola egyszerűen leszoktat bennünket az önállóságról. De érdemes feltenni a kérdést: mi történik ezzel a kezdeti kíváncsisággal azokban a rendszerekben, ahol a helyes válasz megtalálása fontosabb, mint a saját kérdés?

Ez később a munkahelyen így folytatódhat:

Te vagy jobban megfizetve, akkor mondd meg te, mi az irány.

A vezető pedig könnyen elhiszi:

Ezt nekem kell egyszemélyes hadseregként megoldanom. Nem mondhatom, hogy „nem tudom”, „segíts” vagy „te mit gondolsz?”, mert akkor kiderül, hogy nem vagyok elég kompetens.

A bizonytalanság felvállalása és a segítségkérés a vezető számára is kockázat. Ehhez neki is biztonságos térre van szüksége.

Nemcsak a dolgozókat zárhatjuk tehát gyermeki szerepbe. A vezetőt is bezárhatjuk a mindentudó szülő szerepébe.

De az autonómia önmagában nem megoldás

Az autonómia tiszta irány és keretek nélkül könnyen bizonytalansággá, koordinálatlansággá vagy magára hagyássá válhat.

Ha nincs meghatározva, meddig mehetek el, egyszerre várják tőlem, hogy kezdeményezzek, és róják fel, amikor olyan területre lépek, ahol már nincs jogosultságom.

Az autonómia tehát nem a struktúra hiánya. Ahhoz, hogy valóban élni tudjunk vele, sokszor éppen tisztább struktúrára van szükségünk.

Mi az ownership valójában?

Az ownership nem azt jelenti, hogy mindenki azt csinál, amit akar.

Inkább egy olyan kapcsolat a saját munkánkkal, amelyben azt érzem: ez számít, van ráhatásom, és felelős vagyok azért, amit létrehozok.

Ehhez közös irányra van szükség. Értenünk kell, miért csináljuk azt, amit csinálunk, és hogyan járul hozzá a saját részünk a nagy egészhez. A vezető felelőssége az is, hogyan fordítja le a fentről érkező irányokat, és utánajár-e a hiányzó információknak.

Ki miért felel? Miben és mikor dönthet? Kivel kell egyeztetnie? Kihez fordulhat, ha elakad?

Ne csak látszólag, hanem valóban legyen szava a dolgozónak a hogyanokban.

A cél lehet adott, de ahol lehetséges, a „hogyan” ne legyen előre eldöntve. Természetesen vannak biztonsági, jogi, etikai és szakmai korlátok. A kérdés az, melyek valóban szükségesek, és melyeket őrzünk pusztán megszokásból vagy bizalmatlanságból.

Kell egy biztonságos tér is, ahol lehet kérdezni, kételkedni, hibát elismerni és akár elsőre lehetetlennek tűnő dolgokat is kimondani.

A pszichológiai biztonság nem azt jelenti, hogy minden ötlet jó, mindennel egyetértünk, vagy senki nem kérhető számon. Azt jelenti, hogy vállalható a kérdés, a kétely és az eltérő vélemény kimondásának kockázata.

Vagyis lehessen kérdezni anélkül, hogy valaki megkapná a „hogy lehet ilyen hülyét kérdezni?” nézést.

Mert erre csak egy válasz marad:

Bocs, te ültél mellettem. 😊

És legyen valódi támogatás, amikor valaki elakad. Ha dugulás van a csőben, a vezető segítsen szabaddá tenni az utat – vagy gondoskodjon arról, hogy a csapat képes legyen felismerni és eltávolítani az akadályokat.

A felelősséget ne egyszerűen rátolják valakire, hanem valóban bízzanak rá valamit.

Legyen ez a te projekted, a te dolgod. Hozd ki belőle a maximumot, és lássuk, mit tudsz.

Ha teret és támogatást adunk, nagyobb eséllyel jelenik meg a kezdeményezés, a tanulás és a kreativitás. A tér önmagában persze nem elég: kell hozzá kompetencia, erőforrás, visszajelzés, együttműködés és megfelelő feladat is.

Az autonómia, a kompetencia és a kapcsolódás együtt teremthetnek teret a valódi belső motivációnak.

A bizalom nem a kontroll teljes hiánya

A bizalom nem jelenti azt, hogy nincs szükség mérföldkövekre, szakmai ellenőrzésre, visszajelzésre vagy egyeztetésre. Nem mindegy azonban, hogy a kontroll támogatja a közös munkát, vagy bizalmatlanságot és büntetést közvetít.

És időnként ki kell tudni mondani:

Ezt most elcsesztem. Itt több egyeztetésre, tisztább elvárásokra vagy szorosabb követésre lett volna szükség. Ezt nekem kellett volna megnéznem vezetőként. Nézzük meg, hogyan működünk együtt, és csiszoljunk rajta.

Nem az a tanulság, hogy rosszul delegáltam, tehát legközelebb mindent visszaveszek. Inkább azt kell megértenünk, melyik feltétel hiányzott.

Az ownership nem egy egyszer meghozott döntés. A működést folyamatosan figyelni kell, és picit kalapálni rajta.

Talán nem hiányzik belőlük

Lehet, hogy az autonómia és a kompetencia iránti igény nem hiányzik az emberekből. Lehet, hogy csak elszunnyadt bennük, mert a rendszer sokáig nem kérte tőlük, vagy éppen büntette.

Nem minden passzivitás a rendszer terméke, és abban is különbözünk, mennyi autonómiára vágyunk, illetve mennyivel tudunk élni. A szervezet azonban jelentősen növelheti vagy csökkentheti annak esélyét, hogy felelős, kezdeményező felnőttként tudjunk jelen lenni.

Mielőtt tehát azt mondjuk, hogy az emberekből hiányzik az ownership, talán érdemes megnéznünk, milyen működést építettünk köréjük.

Van-e valami, amit valóban rájuk bíztunk?

Tudják-e, meddig mehetnek?

Van-e szavuk abban, amit létrehoznak?

Megkapják-e hozzá az információt, a támogatást és a visszajelzést?

És elhisszük-e róluk, hogy képesek rá?