Mindenki töredékeket lát. Mégis mindenki teljes történeteket gyárt.

A mexikói friss vezetői csapatnak egy performance management tréninget terveztem, hogy hasonló értésünk legyen a témáról. Hiányérzetem támadt a visszajelzések, coaching és nehéz beszélgetések kapcsán. Úgy éreztem, mindenki a beavatkozásokról beszél, de keveset arról, hogyan jutunk el a diagnózisig.

A vezetői eszközök a diagnózisra építenek. Hiszen ahhoz, hogy egy eszközt megfelelően használjunk, tudnunk kell, mivel állunk szemben.

És pont ezért kezdtem a diagnózis előtt történtekkel a tréninget.

Mert azt tapasztalom, hogy túl gyorsan jutunk el a megoldáshoz. És gyorsan eldöntjük, hogy coachingra, visszajelzésre vagy egy nehéz beszélgetésre van szükség.

Az én kérdésem, ha performance managementről van szó: mikor válik egy első benyomás tényként kezelt magyarázattá?

Mivel a dolgozó teljesítményéről van szó, a tipikus első válasz az lehet, hogy nála kell keresni a megoldást is. Segíteni neki megtalálni a megoldást, hogy többet hozzon ki magából.

Aztán felmerült bennem az a kérdés is, hogy vajon miért szeretjük a gyors válaszokat?

A szükségnél már csak a bizonytalanság a nagyobb úr.

Jön fentről a nyomás, vagy lentről is. A csapatra is kihat, ha egy dolgozó nem teljesít jól. Ott van a döntés kényszere.

És ott van még a tapasztalatból fakadó magabiztosság. Az esetek többségében már ezerszer végigjártuk az utat, miért lenne ez a helyzet más?

De lehet, hogy eddig is téves úton jártunk.

A bizonyosság érzése megnyugtatóbb, mint a kíváncsiság.

Itt senki nem látja a teljes képet.

Ott a vezető, aki a teljesítmény 10–20%-át látja. Vannak KPI-ok, de a beszélgetésekben, a hogyanokban nincs benne teljesen. Áttételesen szűrődnek be hozzá információk, lát részleteket és alkot ezekből véleményt.

Érdekes paradoxon, hogy általában annak az embernek kell véleményt alkotnia a teljesítményről, aki a legkevésbé van jelen a mindennapi munkavégzés során.

Amit lát, az gyakran pillanatképekből, mások elbeszéléseiből, eredményekből és néhány beszélgetésből áll össze.

A hiányzó részeket pedig akaratlanul is történetekkel töltjük ki.

A viselkedés látható.

Az okok nem.

Az egyes viselkedések mögött rengeteg dolog meghúzódhat. Mindegyik mögött lehet egyéni történet.

Lehet, hogy a dolgozó nem azt a környezetet találta, mint amire számított. Kilenc hónap után elfogyott a türelme, és már nem akar semmit, csak túlélni.

Lehet, hogy fél.

Lehet, hogy korábban a legkisebb hibáért is feddést kapott, ezért ma inkább minden döntést jóváhagyat.

Lehet, hogy már a századik változáshoz kell jó arcot vágnia, és egyszerűen elfáradt.

Vagy lehet, hogy semmi köze a munkához. Mi pedig csak a viselkedést látjuk, a történetet nem.

És talán éppen ez a nehézsége a vezetői munkának: ugyanaz a viselkedés teljesen különböző okokból jelenhet meg.

És őszintén: a vezetői munka nem mindig arról szól, hogy megváltoztassuk az embert. Néha inkább arról, hogy megértsük, mi hozta létre azt, amit látunk.

Mert nem minden teljesítményprobléma az emberben keletkezik.

Olyan környezetet tudunk teremteni, ahol ez megtörténhet. És van, amikor nem.

Mert a kapcsolat sérült közöttünk, mert a dolgozó olyan készlettel érkezett, amellyel jelenleg nem tud kiteljesedni.

Lehet vezetői viselkedésre adott válaszreakció, és lehet, hogy egyszerűen a szervezet adottságai ennyit tesznek lehetővé.

És itt óva intek bárkit attól, hogy a dolgozója pszichológusa legyen. A legtöbb ilyen történetet soha nem fogjuk teljesen megismerni. És nem is ez a vezető feladata.

Amit tapasztaltam, hogy amint megszületik a diagnózis, megszűnik a kíváncsiság.

Pedig lehet, hogy a történetnek csak egy részét látjuk.

És lehet, hogy a bizonyosság ára egy eltékozolt munkaerő.