Mennyit kell még ugranom?

Amikor a jó teljesítmény lesz az új alap.

Van egy furcsa dolog a jó teljesítménnyel. Egy idő után megszokjuk.

Ha valaki egyszer valami extrát tesz bele, azt észrevesszük. Ha másodszor is, valószínűleg még mindig. Ha viszont évek óta stabilan többet hoz annál, mint amit a szerepe egyébként elvárna tőle, akkor ez lassan már nem extra lesz.

Hanem ő.

Ő ilyen. Tőle ezt megszoktuk.

És innentől ahhoz, hogy újra kiemelkedőnek lássuk a teljesítményét, még egy kicsit nagyobbat kell ugrania.

Ezen gondolkodom mostanában, mert van ebben valami furcsa. Elvileg egy munkakörhöz tartoznak elvárások. Van job description, vannak célok, vannak különböző teljesítménymutatók. Ehhez képest kellene valahogy megítélnünk, hogy valaki teljesítette-e azt, amit vártunk tőle, alatta maradt vagy túlteljesítette.

Csakhogy szerintem a valóságban nem mindig ehhez mérünk.

Az embereket elkezdjük saját magukhoz mérni.

Ha tavaly sokkal többet hoztál, mint amit a szereped megkövetelt, akkor idén könnyen ez lesz a baseline. Nem azért, mert közben megváltozott a munkaköröd. Nem feltétlenül kaptál új célokat sem. Egyszerűen már tudjuk rólad, hogy erre képes vagy.

És valahol értem is ezt.

Nyilván számít, hogy valaki fejlődik-e. Nem lenne túl értelmes kizárólag azt nézni, hogy egy tíz éve ugyanabban a szerepben dolgozó ember még mindig teljesíti-e a minimumot.

De közben összecsúszhat két különböző kérdés.

Hogyan teljesítesz ahhoz képest, amit a szereped elvár?

és

Hogyan teljesítesz ahhoz képest, amire szerintünk te képes vagy?

A kettő nem ugyanaz.

És erre jön még egy réteg, amikor nemcsak egy standardhez és saját magukhoz mérjük az embereket, hanem egymáshoz is.

A teljesítményértékelésben szeretjük a differenciálást. Ami önmagában érthető. Nem mindenki teljesít ugyanúgy.

Csak mi történik akkor, ha egy vezetőnek tényleg van öt nagyon jól teljesítő embere?

Nem elméletben. Egyszerűen sikerült jó embereket felvennie, fejlesztenie őket, kialakult egy erős csapat, és mind az öten stabilan hozzák vagy meghaladják azt, amit a szerepükben várunk tőlük.

Ettől még statisztikailag nem kellene egyiküknek rosszul teljesítenie.

Egy nagy populációban persze lehet értelme eloszlásokat nézni. De egy négy-, öt- vagy akár tízfős csapat nem feltétlenül a teljes szervezet kicsinyített mása.

Mégis könnyen belekerülhet a vezető egy egészen furcsa helyzetbe.

Építs high-performing teamet.

Legyenek erős embereid.

Fejleszd őket.

Aztán mondd meg, közülük ki az, aki csak átlagosan teljesít.

És ilyenkor szerintem veszélyes dolog történhet. Elkezdjük utólag keresni, miért nem volt valaki mégsem annyira jó.

Igen, mindent teljesítettél, de…

És a „de” után esetleg megjelennek olyan elvárások, amelyek év elején még nem voltak elvárások. Nem mondtuk ki őket. Nem ezek alapján állapodtunk meg abban, mit jelent a jó teljesítmény. Most viszont szükségünk van valamire, ami differenciál két egyébként jól teljesítő ember között.

Szerintem itt kezd igazán furcsává válni a történet.

Nem azzal van bajom, hogy két ember teljesítménye között lehet különbség. Nyilván lehet.

Hanem azzal, amikor azért, hogy létrehozzuk ezt a különbséget, közben észrevétlenül arrébb tesszük a mércét.

És talán ezért olyan nehéz a teljesítményértékelésről objektív rendszerként beszélni.

Mert egyszerre próbáljuk megmondani, hogyan teljesített valaki a szerepéhez képest, hogyan fejlődött saját magához képest, és hol helyezkedik el másokhoz képest.

Ez három különböző kérdés.

És nem biztos, hogy ugyanaz rájuk a válasz.