Most ért véget egy coaching beszélgetésem. A második ülésünk volt, vezetői kommunikációval dolgozunk. És megint figyeltem magamban azt a furcsa, kicsit hasadt állapotot, amiben ezekben a beszélgetésekben vagyok. Nincsenek betanult kérdéseim. Persze van egy nagyon egyszerű struktúra, amit brief coachként használok. Szerződünk egy témára. Keressük, mi lenne a vágyott állapot,
Amikor a jó teljesítmény lesz az új alap. Van egy furcsa dolog a jó teljesítménnyel. Egy idő után megszokjuk. Ha valaki egyszer valami extrát tesz bele, azt észrevesszük. Ha másodszor is, valószínűleg még mindig. Ha viszont évek óta stabilan többet hoz annál, mint amit a szerepe egyébként elvárna tőle, akkor
A Covid óta most kezdett először olyan munkahelyen, ahol heti négy nap kötelező az irodai jelenlét. Korábban több hibriden működő szervezetben is dolgozott, ezért arra számított, nehéz lesz újra ennyi időt bent tölteni. Ehhez képest már az első héten azt érezte: itt valami más történik. Találkozott a csapatával, a vezetőjével
Ownershipet kérünk, közben megfigyelünk Az elmúlt időszakban újra és újra megtalált az ownership kérdése: hogyan alakulhatnak ki olyan csoportok, ahol az emberek nem akarnak felelősséget vállalni? „Mindent, csak dolgozni ne kelljen.” A szervezet minden döntésével nemcsak folyamatokat alakít. Azt is megmutatja, mit feltételez az emberekről. Azt, hogy alapvetően szeretnének értelmes
Work–life balance helyett work–life integrity Nem az idővel van baj Az elmúlt hetek nagyon csendesek voltak. Egy-egy nehezebb időszak után megkérdezem magamtól, hogy miért csinálom? Miért hajtom magam? Erre nincsen egyszerű válaszom. Szeretek megállni egy-egy pillanatra és reflektálni, hogy jobban rálássak a szervezetben való működésemre. Sokáig
Nem eszközöket érdemes tanítani, hanem gondolkodást Ha capability buildingről beszélünk, akkor igazából nem arra érdemes megtanítani a vezetőket, hogy hogyan adjanak visszajelzést, vagy hogyan kérdezzenek. Az eszközök, modellek és ma már az AI is sokat segíthetnek a vezetőknek. A gondolkodást azonban egyik sem helyettesíti. Mit érdemes tanítani? Szerintem azt, hogyan
A mexikói friss vezetői csapatnak egy performance management tréninget terveztem, hogy hasonló értésünk legyen a témáról. Hiányérzetem támadt a visszajelzések, coaching és nehéz beszélgetések kapcsán. Úgy éreztem, mindenki a beavatkozásokról beszél, de keveset arról, hogyan jutunk el a diagnózisig. A vezetői eszközök a diagnózisra építenek. Hiszen ahhoz, hogy egy eszközt
Egy férfi kollégám egyszer azt mondta: „Szeretem felhatalmazni a nőket.” Ez jól hangzik. De van vele egy probléma. A felhatalmazás azt feltételezi, hogy a hatalom nem nálad van. Hanem valaki másnál, aki majd ad belőle. L&D vezetőként sok helyzetbe belepillanthatok a mindennapokban, és látom a női vezetők vívódását
Field Notes #1 - Az ADKAR nem ott kezdődik, ahol a modell Sok változáskezelési modell azzal kezdődik, hogyan teremtsünk Awareness-t. A gyakorlatban viszont a legtöbb projekt már azelőtt problémába ütközik, hogy bárki hallott volna róla. Nem azért, mert rossz a kommunikáció. Hanem mert rosszul készítették elő. Az elmúlt években több
A vezető mindig elérhető. Üzenek és jön a válasz. Ment a meetingeken, figyeli minden lépésemet, nehogy hibázzak. Nem az a probléma, hogy a vezetők túl sokat segítenek. A probléma az, ha nem bírják nézni a másik ember küzdelmét. A bizonytalanságot. Lassúságot. Saját kontrollvesztést. És ezt segítségnek nevezik. A több beavatkozás
Egy új projektről van szó. A vezető energiát sugárzó hangja mögött megbújik a kétely. Tudja, hogy megint nem lesz önként jelentkező. Az asztal műanyagmintázata érdekesebb a csapatnak, mint a vezető tekintetét állni. Csend van. Senki nem ugrik rá az új lehetőségre. A vezető kérdez — majd továbblép. Nem bontja ki a
A vezető feltesz egy kérdést. Pár másodperc csend. Valaki megköszörüli a torkát — majd senki nem szólal meg. Újabb csapatmegbeszélés. A vezetői monológokat gyors státuszriportok törik meg. Ami sűrűn előfordul itt, az a hallgatás. A csend nem véletlen egy csapatban. Sokszor része a csapatkultúrának. Gyakran figyelem a beszélgetéseket – a sajátjaimat is
Hidden Dynamics
A legtöbb vezető pontosan látja, mi a probléma. Mégsem születik keret. A Teams-en legalább 6 csevegőablak mindig aktív. Van, hogy 10-15 is. Égnek a vonalak, kérdések, megoldandó problémák, vagy gyors státuszbeszélgetések. Mindenbe beleszólnak, valahogy mégsem lesz tisztább a működés. Ez mind rendben van. De nem magyarázza meg, miért
Hidden Dynamics
Őszinteség vagy kontroll? – amit a visszajelzésről nem mondunk ki Amikor a visszajelzésekre gondolok, újra és újra ugyanoda jutok vissza: nem az a kérdés, hogyan adjunk visszajelzést, hanem az, hogy mit vállalunk fel benne – és mit nem. A felszín Mi zajlik a felszínen? A vezetőképzéseken a résztvevők gyakran arra kíváncsiak, hogyan