A változás sikere gyakran már a tervezéskor eldől

Field Notes #1 - Az ADKAR nem ott kezdődik, ahol a modell

Sok változáskezelési modell azzal kezdődik, hogyan teremtsünk Awareness-t.

A gyakorlatban viszont a legtöbb projekt már azelőtt problémába ütközik, hogy bárki hallott volna róla.

Nem azért, mert rossz a kommunikáció.

Hanem mert rosszul készítették elő.

Az elmúlt években több rendszer bevezetésén dolgoztam.

Onboarding folyamatokon, tudásmegosztási kezdeményezéseken, munkavállalói élményt támogató programok kialakításán, valamint kommunikációs platformok és folyamatok építésén.

Visszanézve ritkán a rendszer minősége döntötte el a sikert vagy a kudarcot.

Sokkal inkább az, hogy mi történt hónapokkal a bevezetés előtt.

Egy idő után azt vettem észre, hogy ugyanazok a kérdések újra és újra előkerülnek, függetlenül attól, hogy onboardingról, tudásmegosztásról vagy bármilyen új folyamat bevezetéséről beszélünk.

Mielőtt egyáltalán az ADKAR elemeiről kezdenénk beszélni, van néhány kérdés, amelyet érdemes tisztázni.

A legtöbb változás már a rajtvonalnál elbukik

Az első kérdés nem az, hogyan kommunikáljuk a változást.

Hanem az, hogy miért létezik egyáltalán?

Melyik üzleti problémát oldja meg?

Milyen szervezeti célhoz kapcsolódik?

Ha ez nem egyértelmű, az emberek könnyen újabb HR-projektnek, adminisztratív kezdeményezésnek vagy helyi agymenésnek fogják látni.

A legtöbb stakeholder elemzés ott megáll, hogy felsoroljuk, kiket érint a változás.

A gyakorlatban ennél fontosabb kérdések vannak.

• Mit nyer vele az adott csoport?
• Mit veszít?
• Milyen régi működést kell elengednie?
• Mennyi pluszmunkát jelent számára?
• Hogyan kapcsolódik a saját céljaihoz?

Érdemes mélyebbre ásni. Vajon milyen, akár rejtett érdekek húzódnak meg a szervezetben?

Hol vannak politikai súrlódások?

Ki miben érdekelt valójában?

A változással szembeni ellenállás sokszor teljesen racionális.

Ha valakinek a változás több feladatot, több adminisztrációt vagy nagyobb bizonytalanságot jelent, akkor nem feltétlenül a változást ellenzi.

Lehet, hogy egyszerűen csak más költség-haszon arányt lát, mint a projektcsapat.

Ha a változás több munkát jelent a vezetőknek, azt is érdemes végiggondolni, hogyan tudjuk ezt a terhet csökkenteni.

Érdemes azt is megvizsgálni, hogy az embereknek maradt-e még energiájuk egy újabb kezdeményezés befogadására.

A változások nem elszigetelten érkeznek. A dolgozók és a vezetők egyszerre több kezdeményezéssel találkoznak, ezért minden új projekt egy már létező terhelésre rakódik rá.

Ha az elmúlt időszakban tíz vagy húsz kezdeményezés futott párhuzamosan, könnyen lehet, hogy az újabb projekt már nem is üti át az emberek ingerküszöbét.

Nem azért, mert rossz az ötlet, hanem mert a szervezet egyszerre csak korlátozott számú változást képes befogadni.

A szervezetekben nem csak a szervezeti ábra számít

Szinte minden változáskezelési projektben előkerül a szponzor szerepe.

A kérdés azonban nem az, hogy ki szerepel a projekttervben.

Hanem az:

• Ki fog beszélni róla akkor is, amikor te nem vagy ott?
• Ki képviseli fontos fórumokon?
• Ki szólal fel mellette, amikor a téma felmerül?

A formális szponzor és a tényleges szponzor nem mindig ugyanaz a személy.

Ha erre nincs válasz, a projekt nehezen fog lendületet kapni.

Érdemes külön figyelmet fordítani azokra a vezetőkre is, akiknek a változást napi működéssé kell fordítaniuk.

Ők azok, akik eldöntik, hogy egy kezdeményezés valódi prioritássá válik-e, vagy csendben háttérbe szorul a napi operáció mellett.

A legtöbb munkatárs nem a projektcsapattól vagy a felsővezetéstől hall először a változásról. Hanem a saját vezetőjétől.

Ezért érdemes megvizsgálni, kik azok a vezetők az egyes területeken, akik értik a változás célját, hisznek benne, és hajlandók képviselni azt a mindennapi működésben.

Sokszor nem a hivatalos prezentációk számítanak a legtöbbet, hanem azok a beszélgetések, amelyek egy vezetői meeting után, egy folyosón vagy akár egy kávé mellett zajlanak.

Ezekben a helyzetekben dől el, milyen történet kezd el terjedni a szervezetben a változásról.

Ugyanez igaz a befolyásra is. Sok szervezetben nem a vezető alakítja a véleményeket.

Hanem a régi szakértő.

A nagy kapcsolati hálóval rendelkező kolléga.

A véleményvezér. Az az ember, akihez mindenki fordul, ha tudni akarja, mi történik valójában.

A legtöbb projekt stakeholder térképe a szervezeti ábrából készül. A legtöbb szervezeti döntés viszont nem a szervezeti ábrában történik.

Ha az informális hatalommal rendelkező embereket kihagyjuk, az később jelentősen megnehezítheti a változás elfogadását.

Gyakran ők alakítják a szervezeti narratívát, még akkor is, ha formálisan nincs vezetői szerepük.

Van még egy csoport, akikről ritkán beszélünk a változáskezelésben.

Azok az emberek, akik energiát adnak a rendszernek a nehezebb időszakokban. Sok projekttervben szerepelnek szponzorok, döntéshozók és érintettek. Az energiaforrások ritkán.

Minden változás eljut egy olyan pontra, amikor a kezdeti lelkesedés csökken, a problémák láthatóvá válnak, és a vezetők is elkezdenek kételkedni abban, hogy megéri-e folytatni.

Ilyenkor különösen fontosak azok a személyek, akik nem feltétlenül vezetők vagy szponzorok, mégis képesek lendületet adni a kezdeményezésnek.

Ők azok, akik emlékeztetnek arra, hogy miért indult el a változás, sikertörténeteket hoznak, és energiát adnak a rendszernek, amikor az lendületet veszít.

Sokszor ők tartják mozgásban a változást a kritikus időszakokban.

Az emberek könnyebben fogadnak el olyat, amit részben ők építettek

A rendszerek elfogadottsága jelentősen nő, amikor a felhasználók részt vesznek a kialakításukban.

Nemcsak azért, mert gyakran jobb ötleteik vannak.

Hanem azért is, mert a rendszer részben az övék lesz.

Egy onboarding program kialakításánál például sokkal eredményesebb lehet azokkal együtt tervezni a folyamatot, akik nap mint nap megélik azt. Nem azért, mert minden válasz náluk van, hanem mert pontosan látják, mi működik a gyakorlatban és mi nem.

Ilyenkor nem egy kész megoldást próbálunk ráerőltetni a szervezetre. Hanem a szervezet saját tapasztalataiból építkezünk.

A legtöbb sikeres változás nem a nulláról indul. A már működő gyakorlatokra támaszkodik.

Ha képesek vagyunk azonosítani egy jól működő folyamatot, sztenderdizálni és mérhetővé tenni, akkor sokkal kisebb ellenállásba ütközünk, mint amikor valami teljesen újat próbálunk bevezetni.

A szervezetek ritkán üres lapról indulnak. Mire egy változás eljut a bevezetésig, általában már kialakultak olyan gyakorlatok, amelyek valamilyen problémát megoldanak. A kérdés nem az, hogyan cseréljük le őket, hanem hogy mire tudunk építeni.

Ugyanez igaz a kommunikációra is.

Mielőtt kommunikációs tervet készítünk, érdemes megérteni:

• Hol beszélgetnek az emberek?
• Kitől fogadják el az információt?
• Milyen fórumokon találkoznak vele?
• Mi az az üzenet, amely valóban átüti az ingerküszöbüket?

A kommunikáció nem üzenetek küldése. Hanem annak megértése, hogyan terjednek a történetek a szervezetben.

És ezek a történetek gyakran másképp terjednek a vezetők, a szakértők vagy az operatív dolgozók között.

És csak ezután kezdődik az ADKAR

Ha ezek a kérdések tisztázottak, akkor lehet beszélni az Awarenessről, a Desire-ről, a Knowledge-ről, az Ability-ről és a Reinforcementről.

A gyakorlatban a modell sikerét gyakran nem az dönti el, hogy mennyire jól alkalmazzuk ezt az öt elemet.

Hanem az, hogy milyen munkát végeztünk el előttük.

Az ADKAR a legtöbb könyvben a változás kezdete. A gyakorlatban sokszor inkább a változás előkészítésének ellenőrzőpontja.

Mire eljutunk az Awarenesshez, a siker vagy a kudarc jelentős része már eldőlt.